Kinh nghiệm triển khai đào tạo nội bộ của các công ty hàng đầu - EMSC - Giải Pháp Phần Mềm Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả

Kinh nghiệm triển khai đào tạo nội bộ của các công ty hàng đầu

Kinh nghiệm triển khai đào tạo nội bộ của các công ty hàng đầu

Các công ty công nghệ hàng đầu ở thung lũng Silicon đã thử nghiệm và đưa ra nhiều sáng kiến mới lạ trong quá trình đào tạo nội bộ. Mỗi phương pháp có sự thú vị và cách thức triển khai riêng biệt, nhưng chúng đều thành công trong việc loại bỏ những vấn đề cản trở việc tham gia của nhân viên và biến văn hóa học hỏi trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp.

Các công ty đã thực hiện các chiến lược triển khai đào tạo nội bộ khác nhau để tạo dựng môi trường làm việc thành công riêng.

Ví dụ, Google đã áp dụng chương trình học từ nhân viên tới nhân viên (employee-to-employee learning program), còn Microsoft thì phát triển mạnh với growth mindset được hiểu là tư duy phát triển.

Google cũng đưa ra lời cảnh báo đối với các tổ chức chỉ trích ra một khoản ngân sách “nhỏ giọt” cho các lớp đào tạo  nội bộ và ép buộc nhân viên tham gia. Các khoá đào tạo nội bộ được tổ chức sơ sài sẽ rất nhanh chóng khiến cho người giảng dạy chán nản, còn học viên cảm thấy bực bội vì lãng phí thời gian và công sức.

Do đó, bạn cần thiết kế chương trình đào tạo tiềm năng và thực sự hữu ích.

Dưới đây là top 5 kinh nghiệm thực tiễn về đào tạo nội bộ và phát triển nội bộ từ các “ông lớn” ở thung lũng Silicon: Google, Facebook, Slack, Amazon và Microsoft.

1. Google: G2G (Googler to Goolger) – Mạng lưới học hỏi từ nhân viên đến nhân viên

Ở Google, 80% các buổi đào tạo nội bộ sẽ được tiến hành thông qua một mạng lưới hệ thống từ nhân viên đến nhân viên được gọi là G2G (Googler to Googler). Hệ thống được tạo ra để cung cấp và trao đổi kiến thức trực tiếp giữa các nhân viên về những lĩnh vực khác nhau.

Đào tạo nội bộ tại Google

Vậy điều gì đã làm nên thành công của chương trình này? Có thể gói gọn trong một câu, đó là bởi G2G đã thúc đẩy một nền văn hóa coi trọng đào tạo.

Đầu tiên, Google thừa nhận và đề cao quyền được học hỏi của nhân viên. Tiếp đó, công ty mang lại cơ hội phát triển cho nhân viên với các khóa on-the-job training và khuyến khích họ giúp đỡ các nhân viên khác bằng cách tham gia vào hệ thống kết nối của chương trình. Cuối cùng, với G2G, Google đặt niềm tin vào nhân viên rằng họ là những người thông minh, có đủ năng lực và động lực để phát triển nền văn hóa học hỏi của công ty.

Nhờ những chính sách tích cực trên, dù chương trình G2G mang tính chất tự nguyện nhưng các nhân viên của Google rất tích cực tham gia, đồng thời hết sức trân trọng các giá trị học tập mà họ nhận được.

Microlearning và Whisper Course – Phương pháp đào tạo nội bộ học hỏi từng chút một

Theo nhận định của Google, “nhân viên dường như chính là những người hướng dẫn có năng lực tuyệt vời nhất dành cho bạn.” Và vai trò của các nhà quản lý – giống như bạn – là thiết lập một văn hóa làm việc nhóm lành mạnh để các thành viên học hỏi được nhiều điều hơn.

Khóa học có tên Whisper Course tập trung vào những bài học nhỏ (bite-size) trong Google, được tạo ra để giúp nhân viên và cả nhà quản lý có thể ghi nhớ được các thông điệp, kinh nghiệm và bài học hằng ngày ngay từ những thứ nhỏ nhất.

Phương pháp học từng chút một (microlearning) nhắc nhở các nhà quản lý về tầm quan trọng của việc thường xuyên thể hiện sự đánh giá cao và minh bạch với từng thành viên trong nhóm. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng phương pháp này đã đem lại nhiều tác động tích cực, giúp 95% các Googler mong muốn giới thiệu khoá học Whisper Course cho đồng nghiệp của họ.

Hiện nay, Google vẫn đang sử dụng phương pháp microlearning để phát triển các mức độ của kỹ năng quản lý. Theo đó, các nhà quản lý sau khi nhận được kết quả đánh giá của nhân viên về mình cần rút ra một danh sách các bài học nhỏ và từ từ hoàn thiện chúng.

Một phân tích nội bộ chỉ ra rằng “các nhà quản lý của Google sau khi tham gia các Whisper Course đã cải thiện thành công khả năng ứng xử và tăng 20-40% số điểm ở các bài kiểm tra đánh giá năng lực tiếp theo.”

Điều cốt lõi ở đây là những can thiệp nhỏ có thể thay đổi hành vi ứng xử theo những cách có thể dự đoán được.

Theo kinh tế học hành vi (lĩnh vực nghiên cứu về nguyên nhân đôi khi con người đưa ra những quyết định trái logic), các giá trị học hỏi thu thập được ở trên chính là những cú hích có khả năng cải thiện hiệu quả làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên, để đạt được kết quả này cần phải có sự minh bạch và không bị giới hạn các lựa chọn.

2. Facebook – Văn hóa học tập là nơi ươm mầm sự đổi mới

Facebook là doanh nghiệp sở hữu phương pháp tiếp cận với chương trình L&D (Đào tạo và Phát triển) đa chiều.

Với mục tiêu “thúc đẩy sự tôn trọng và phát triển văn hóa học tập không ngừng nghỉ”, Facebook đã thiết kế các chương trình đào tạo nội bộ nhằm mang đến cho nhân viên những trải nghiệm cá nhân hoá trong việc tự học.

Chương trình đào tạo được biết đến và công nhận rộng rãi nhất của Facebook là “Quản trị sự thiên vị vô thức” (Managing Unconscious Bias) dựa trên niềm tin rằng việc quản trị sự thiên vị vô thức có thể giúp các nhân viên xây dựng tổ chức mạnh mẽ, đa dạng và toàn diện hơn. Mục tiêu của chương trình là khiến nhân viên nhận thức được rõ ràng sự thiên vị trong môi trường làm việc và giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ nó.

Daniel Kahneman, một nhà tâm lý học từng đoạt giải Nobel, đã cùng với Amos Tversky phát biểu khái niệm về khuynh hướng thiên vị nhân thức. Học thuyết của họ dựa trên giải thích rằng những phán xét và quyết định của con người có xu hướng khác với Lý thuyết lựa chọn hợp lý, dựa trên tiền đề hành vi xã hội là kết quả của hành vi từng tác nhân riêng rẽ.

Lý thuyết lựa chọn hợp lý cho rằng mọi người nên đưa ra các quyết định cá nhân dựa trên so sánh giữa các lựa chọn thay thế sẵn có. Học thuyết của Kahneman đã phá bỏ cách nghĩ cố hữu đó, đưa ra lời khuyên rằng những phán xét và quyết định dựa trên cảm tính mới có thể giúp chúng ta giải quyết nhanh chóng một khối lượng lớn thông tin.

Đến đây, bạn có thể thấy rằng cả Facebook và Google đều ứng dụng những tiềm năng của kinh tế học hành vi vào việc đánh giá một ý tưởng và khuyến khích nhân viên đưa ra những lựa chọn tốt hơn, xây dựng tổ chức tốt đẹp hơn.

Khóa đào tạo nội bộ có tên Bootcamp kéo dài trong 6 tuần là một khóa học bắt buộc đối với đội ngũ kỹ sư của Facebook. Chương trình đã giúp các kỹ sư xác định được những gì họ muốn đóng góp cho công ty, góp phần mang lại một mạng lưới nội bộ thống nhất cho toàn bộ nhân viên cũ và nhân viên mới.

Còn các nhà quản lý mới của Facebook, họ được tham gia vào một chương trình huấn luyện gia nhập (Facebook’s Engage Coaching Program) nhằm giúp họ làm quen và hòa nhập nhanh chóng với các nhà điều hành. Các buổi đào tạo 1 – 1 với người huấn luyện là cơ hội tuyệt vời để họ phát triển các kỹ năng quản lý con người hiệu quả.

FLiP – Khóa đào tạo nội bộ lãnh đạo của Facebook lại là một chương trình huấn luyện khác mà các nhà quản lý sẽ nhận được phản hồi và hướng dẫn từ nhà điều hành và đồng nghiệp của họ. Chương trình này cung cấp những bài học thực tiễn tuyệt vời về kỹ năng lãnh đạo, xử lý tình huống và các làm việc trong đội nhóm.

3. Microsoft: Tư duy phát triển song hành với cải thiện kỹ năng

Giáo sư tâm lý học Carol Dweck của trường đại học Stanford đã dành nhiều thời gian nghiên cứu về ảnh hưởng của tư duy phát triển lên kết quả học tập của các sinh viên.

Nghiên cứu đã tác động đến nhiều người, trong đó có một cậu học sinh 13 tuổi. Cậu đã thực hành theo những nghiên cứu của giáo sư Dweck và đạt được những thành tựu tiến bộ tuyệt vời.

Giáo sư Dweck đã mỉm cười khi đọc lá thư của cậu học sinh trong chương trình TED talk của bà, bao gồm lời thú nhận thẳng thắn: “Giờ đây em nhận ra rằng gần hết cuộc đời mình đã bị lãng phí.”

Năm 2004, khi cậu bé Satya Nadella năm nào trở thành ông chủ của Microsoft, ông đã mở rộng công trình nghiên cứu của giáo sư Dweck dựa trên các cơ sở vững chắc. Mục tiêu của công trình lớn này là để khuyến khích nhân viên thay đổi tư duy của họ và tin tưởng rằng nếu họ ham học hỏi, chắc chắn các kỹ năng sẽ được cải thiện theo thời gian.

Đào tạo nội bộ tại Microsoft
Tư duy trì trệ và tư duy phát triển

Các nghiên cứu của giáo sư Dweck đã cho thấy sự khác biệt rõ ràng về thành tích đạt được của những sinh viên có tư duy lười thay đổi và những sinh viên có tư duy phát triển.

Trải qua nhiều năm, bà phát hiện ra rằng các hệ thống trường học quá đề cao sự tài năng và trí thông minh đều sớm thất bại bởi điều này khiến các sinh viên không có khả năng giải quyết những vấn đề khó khăn.

Trong một nghiên cứu của bà, các nhà khoa học đã phân tích điện từ não bộ của sinh viên khi phạm phải sai lầm. Kết quả cho thấy não bộ của sinh viên có tư duy trì trệ hầu như không có hoạt động nào vì họ chỉ đang cố lẩn tránh những sai lầm. Còn với những sinh viên có tư duy phát triển, não bộ của họ hoạt động nhiều và tham gia tích cực vào quá trình xử lý lỗi.

Giáo sư đã khẳng định rằng “Chúng ta có thể thay đổi tư duy của sinh viên. Chúng ta cần dạy sinh viên bằng cách đẩy chúng ra khỏi vùng an toàn để chúng tự học hỏi những kiến thức mới và đối mặt với những thử thách khó khăn. Có như vậy thì các nơ-ron thần kinh của chúng mới có thể tạo ra nhiều kết nối mới mạnh mẽ hơn, và dần dần giúp chúng trở nên thông minh hơn.”

Như vậy, bài học về tư duy này gắn liền với trải nghiệm và các kỹ năng thực tế.

4. Amazon – Chương trình đào tạo nội bộ nhằm vào nhân viên yếu kém

Được ra mắt vào năm ngoái, chương trình đào tạo nội bộ có tên Pivot của Amazon đã đặt ra rất nhiều câu hỏi trong giới kinh doanh và truyền thông.

Mục tiêu của chương trình là hướng dẫn và hỗ trợ những nhân viên có hiệu suất làm việc kém hiệu quả bằng cách ghép họ làm việc chung với một chuyên gia được gọi là những Đại sứ công việc.

Trong một email nội bộ, công ty đã thông báo với toàn thể nhân viên rằng “Pivot là một chương trình dành cho những nhân viên làm việc kém hiệu quả mặc dù đã được hướng dẫn trước đó. Mỗi nhân viên có 3 lựa chọn: (1) Cải thiện hiệu suất làm việc, (2) Tự nguyện xin nghỉ việc ở Amazon hoặc (3) Kháng nghị lại quyết định sắp xếp họ tham gia vào chương trình Pivot.

Đó là một phần trong kế hoạch cải thiện suất làm việc của nhân viên được gọi là PIPPivotđược thiết kế với mục đích giám sát nhân viên trên con đường vươn tới thành công và gây áp lực lên những người thất bại. Với việc đánh giá và xếp hạng hàng năm, công ty sẽ lọc ra những nhân viên yếu kém nhất và đưa họ vào kế hoạch PIP.

Theo giám đốc nhân sự của Amazon, Pivot là một phương pháp để “đào tạo và thực thi những thay đổi về hành vi của nhân viên, là công cụ cần thiết để đảm bảo hiệu suất làm việc tốt hơn.”

Tuy nhiên, đối với các nhân viên, việc bị coi là yếu kém và tham gia chương trình này có thể coi là một lời cảnh báo trước khi nhận bị sa thải.

5. Slack: Học tập mang tính tương tác

Kristen Swanson là giám đốc bộ phận đào tạo ở Slack – một công ty phát triển ứng dụng tin nhắn nhằm mục đích thay thế email. Bà đã lấy cảm hứng từ một cuốn sách thiếu nhi để xây dựng lên phương pháp đào tạo mang tên “Chứng nhận của Slack” (Slack Certification).

Chương trình đào tạo bao gồm một chuỗi các kịch bản tương tác cho phép người tham gia nhập vai vào một nhân vật hư cấu có vai trò và nhiệm vụ cụ thể. Nhân viên công ty sẽ sử dụng phần mềm Slack để tương tác với chatbot và thực hiện nhiệm vụ.

Swanson cho rằng phần mềm này đem đến một cơ hội để mọi người có thể đưa ra một lựa chọn tồi tệ hoặc một lựa chọn hoàn hảo và nhận về kết quả xứng đáng cho lựa chọn đó.

Đào tạo nội bộ tại Slack

Đây không phải là lần đầu tiên bà “game hoá” các chương trình đào tạo.

Bắt đầu sự nghiệp từ một giáo viên dạy lớp 3, Swanson đã hướng dẫn học sinh sử dụng PowerPoint để tạo ra các trò chơi. Một học sinh đã tham gia tích cực vào dự án này, và sau đó khi tình cờ bắt gặp một đứa trẻ khác chơi trò chơi đó, cô bé đã nghĩ: “Wow, mình vừa thiết kế được một trò chơi đem lại trải nghiệm thú vị cho người khác.”

Đó chính là động lực phát triển to lớn của đứa trẻ này. Swanson đã nói: “Điều đó đã giúp tôi hình thành ý tưởng về những thiết kế có chủ ý và trải nghiệm về tương lai hoàn toàn mới.”

Một trong những mục tiêu của bà về việc đào tạo chuyên nghiệp ở Slack bao gồm khả năng mọi người đúc rút ra những gì họ thấy cần thiết từ việc tương tác giữa Slack và hệ thống quản lý đào tạo Bridge. Trọng tâm của đào tạonội bộ là đưa thêm vào những nội dung bắt buộc và biến nó thành mô hình “kinh nghiệm học tập ngắn gọn, có mục tiêu và kiểu mẫu”.

Ở Slack, văn hóa “tìm kiếm trước tiên” (search first culture) là một trong những giả định cốt lõi, có nghĩa là mọi người cần chủ động tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt ra câu hỏi. Các chương trình đào tạo ở Slack cũng phản ánh điều này.

Phần kết

Hàng loạt công ty trên đã nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa học tập và cho thấy nỗ lực không ngừng trong việc xây dựng chương trình đào tạo nội bộ sẽ mang lại kết quả tích cực. Nói cách khác, đào tạo và phát triển chính là lợi ích thiết thực nhất mà công ty có thể đem lại cho nhân viên và cũng là tiền đề cho sự tăng trưởng.

Bạn hoàn toàn có thể học hỏi được vài kinh nghiệm thú vị từ những bài học thực tế đó để xây dựng riêng cho tổ chức một chương trình đào tạo nội bộ hợp lý, và hơn thế nữa là một văn hoá học tập lâu dài.

Nguồn: Sưu tầm

(028) 7777 9979

Call Now