Các CEO cho biết họ thường lắng nghe lời khuyên, ý kiến từ vị cố vấn yêu thích khi cân nhắc các quyết định về chiến lược. Các CEO có thể thiết lập một đội ngũ cố vấn hùng hậu hoặc lựa chọn một vị cố vấn duy nhất, am hiểu nhất về các lĩnh vực mà họ kinh doanh. Marc Feigen – cựu cố vấn của McKinsey, người được mệnh danh là “Người thì thầm với CEO” hiện đang là người đứng sau của hàng chục CEO lớn trên thế giới.

Theo Fortune, Feigen đang cố vấn cho hơn mười vị sếp hàng đầu nước Mỹ. Danh sách khách hàng của ông nối dài với những cái tên tầm cỡ thế giới như Bob Iger – cựu CEO của Walt Disney, Fabrizio Freda – CEO của Estée Lauder và Chris J. Swift – CEO của The Hartford.

Feigen đảm nhiệm 3 vai trò chính trong công việc cố vấn của mình.

Trước hết, ông cố vấn cho Hội đồng quản trị kinh nghiệm điều hành quá trình chuyển giao lãnh đạo cho công ty. Ông xác định rủi ro trong quá trình tuyển chọn CEO kế thừa. Feigen đã tham gia triển khai hàng chục kế hoạch kế nhiệm cho các công ty Forrtune 200 như Estée Lauder và Ford.

Sau đó, khi Hội đồng quản trị đã lựa chọn được CEO, Feigen sẽ trở thành người huấn luyện năng lực điều hành cho ứng viên này. Ông sẽ phát triển năng lực lãnh đạo cho vị CEO tiềm năng từ 12 – 18 tháng trước khi có quyết định bổ nhiệm chính thức.

Cuối cùng, khi tân CEO chính thức đảm nhiệm công việc, Marc Feigen vẫn sẽ tiếp tục tư vấn cho các CEO này.

Trong một cuộc nói chuyện với tờ Fortune, Marc Feigen đã chia sẻ 5 bài học ông đã áp dụng để dẫn đường cho sự thành công của các CEO.

1. Tìm CEO trong nội bộ doanh nghiệp

Feigen cho biết xu hướng đang thay đổi diện mạo quản trị doanh nghiệp ngày nay là tìm kiếm, nuôi dưỡng lãnh đạo tiềm năng từ chính nội bộ công ty.

“Khi Hội đồng phải tìm kiếm lãnh đạo từ bên ngoài thì đó là dấu hiệu cho thấy năng lực quản trị nhân sự của công ty đang ở mức thấp”. Marc Feigen nói.

Trong báo cáo thống kê The Feigen Advisers New CEO Report, 81 CEO mới nhậm chức từ năm 2016 – 2018, có 62 CEO là nhân sự được thăng chức nội bộ. Mười CEO khác từng “thử việc” vài năm tại công ty trước khi nhận quyết định bổ nhiệm chính thức. Nhìn chung, trong vòng 3 năm qua, 98% các lãnh đạo mới là nhân sự nội bộ. Dẫn chứng là Mark Fields trở thành ứng viên CEO tiềm năng tại tổng công ty của Ford là do ông từng giữ vị trí Giám đốc điều hành tại khu vức Bắc Mỹ của Ford.

Thị trường kinh doanh đang chuyển động và thay đổi quá nhanh nên một người mới sẽ không đủ thời gian để thấu hiểu công ty trước khi điều hành. Ngay cả các ứng viên ngoài công ty nhưng làm cùng ngành công nghiệp thì họ vẫn phải mất ít nhất hai năm để nắm rõ ngõ ngách thị trường của công ty mới. Vị trí CEO của doanh nghiệp không bao giờ là điều dễ dàng khi doanh nghiệp tồn tại được hay không phụ thuộc rất lớn vào vị trí này.

2. Hiểu biết về công nghệ là yêu cầu cho CEO thế hệ mới

Sống trong thời đại công nghệ, sẽ thật khó để thấy hướng phát triển tiếp theo nếu vị CEO đó không hiểu gì về sự phát triển của công nghệ ngoài kia. “CEO không cần phải biết lập trình, nhưng phải hiểu rõ công nghệ mới có thể thay đổi bức tranh chung của ngành công nghiệp đang kinh doanh ra sao”.

3. Kỹ năng ngoại giao tinh tế

Một trong những khác biệt lớn giữa quản lý cấp cao và giám đốc điều hành chính là nhiệm vụ phải đối diện với HĐQT, Dick Parsons – cựu CEO của Ciigroup và Time Warner nói, “Trước kia tôi chỉ làm việc cho một sếp. Bây giờ, tôi phải đối diện với một nhóm có luồng ý kiến và mức độ hiểu biết khác biệt nhau”

Khi Field được thăng chức CEO vào năm 2014, ông đã làm việc với Feigen về các kỹ năng ứng phó với Hội đồng trong phòng họp. Chiến lược của Marc Feigen chính là: các CEO nên xây dựng mối quan hệ thân thiết với một – một với từng thành viên của Hội đồng. Nhưng đừng biến mối quan hệ quá thân thiết như chiến hữu.

Theo Feigen, có thể tìm hiểu nhu cầu của các thành viên Hội đồng theo các cách sau:

Đầu tiên, hàng tháng hãy gọi cho các thành viên Hội đồng nhằm lấy ý kiến của họ về một vấn đề cụ thể. Điều này cho thấy CEO trân trọng ý kiến của từng thành viên trong Hội đồng.

Tiếp theo, hãy mời từng thành viên dùng bữa tối – ít nhất một lần mỗi năm tại quê nhà của chính thành viên đó.

Cuối cùng, hãy tổ chức các “phiên điều hành”, nơi chỉ những thành viên đảm nhiệm công việc điều hành trong hội đồng cùng họp với CEO. Feigen khuyên các CEO hãy trao đổi ngay với Chủ tịch Hội đồng sau mỗi phiên điều hành nếu có vấn đề gì chưa rõ ràng.

4. Kỹ năng xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư

Kỹ năng này quan trọng vì nếu không thuyết phục được các chuyên gia, các nhà đầu tư trong chiến lược của mình thì bạn sẽ phải vất vả hơn nhiều trong việc phát triển doanh nghiệp. Nhưng nếu giới đầu tư tin vào tầm nhìn của bạn, họ sẽ cho bạn thêm thời gian hoặc ủng hộ bạn khi có biến động xảy ra. Marc Feigen nhắn nhủ.

Tránh khoe khoang thành tích trong quá khứ, điều quan trọng là có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Hãy nhớ, nhà đầu tư chỉ mua tương lai, họ không mua quá khứ hay những thành công mà bạn đã từng đạt được.

Bên cạnh đó, cũng đừng cam kết lợi nhuận quá cao với nhà đầu tư. Nếu cuối cùng không đạt được mức tăng trưởng như mong muốn, bạn sẽ phải cắt giảm chi phí bao gồm các khoản đầu tư. Điều này sẽ ảnh hưởng không tốt tới mức tăng trưởng tương lai và công ty bạn sẽ gặp nhiều nguy cơ.

5. Kết nối với những người thông thái

Hiện, Marc Feigen có mối quan hệ với 18 CEO đương nhiệm lẫn nghỉ hưu, trong đó phần lớn là các khách hàng hiện tại. Các Ceo này luôn sẵn sàng cùng Feigen tư vấn cho những CEO đương nhiệm lẫn tiềm năng. Trong giai đoạn học tập, Feigen thường sắp xếp những bữa tối cho ứng viên CEO với các doanh nhân nổi bật. Các cuộc gặp này giúp các ứng viên bộc lộ mình trước những vị khách mời, cung cấp cho họ kinh nghiệm về cách làm việc điềm tĩnh với những giám đốc hàng đầu thế giới, tránh sự lóng ngóng, ngạc nhiên về sau.

>>> Xem thêm: Đặt KPI và câu chuyện quản lý nhân sự

>>> Xem thêm: Cách lựa chọn quản lý cấp cao phù hợp với văn hoá công ty

Sưu tầm bởi EMSC – Giải pháp phần mềm quản lý nhân sự hiệu quả