fbpx

10 lời khuyên để định hướng đội ngũ kế thừa hiệu quả từ TS. Joe Folkman

10 lời khuyên để định hướng đội ngũ kế thừa hiệu quả từ TS. Joe Folkman

đội ngũ kế thừa hiệu quả từ TS. Joe Folkman

TS Joe Folkman, Đồng sáng lập và Chủ tịch của Tổ chức Zenger Folkman, được mệnh danh là bậc thầy về nghệ thuật lãnh đạo, diễn giả quốc tế trong các sự kiện, diễn đàn toàn cầu.

TS. Joe Folkman cho hay: “Hầu hết doanh nghiệp mà tôi có dịp làm việc luôn bày tỏ sự lo lắng về tình trạng thiếu hụt nhân sự lãnh đạo và thường không có ngay những người cần để giúp tổ chức thành công. Nhưng khi bàn về tương lai, họ chỉ có thể gãi đầu than vãn mà chưa hình dung được cụ thể cần phải làm gì. Chúng tôi đã thực hiện nghiên cứu với hàng ngàn lãnh đạo từ hàng trăm doanh nghiệp toàn cầu, trên cơ sở dữ liệu thu thập được này đã phát hiện được 10 vấn đề cần lưu ý và 10 giải pháp lập kế hoạch phát triển kế thừa”.

1. Đừng bắt đầu quá trễ

Báo cáo chỉ ra rằng, 27 tuổi là độ tuổi trung bình của người được đề bạt vào vị trí giám sát, trong khi những người tham gia vào chương trình phát triển lãnh đạo của công ty, nhận được phản hồi về hiệu quả lãnh đạo của bản thân lại có độ tuổi trung bình là 46. Như vậy có nghĩa không có nhiều điều đã xảy ra trong suốt 19 năm đó.

TS. Joe Folkman cho biết: “Khi bạn thực sự cần lãnh đạo cho một vị trí quan trọng, thì đã quá muộn để bắt đầu quá trình phát triển. Thực tế có nhiều lãnh đạo luôn nỗ lực cải thiện năng lực nhưng vì không rõ điểm yếu – điểm mạnh của bản thân nên hầu hết không biết phải làm gì để cải thiện. Do đó, nếu bạn bắt đầu sớm hơn bạn sẽ có nhiều lãnh đạo giỏi hơn bởi vì năng lực lãnh đạo có thể được phát triển và hoàn thiện theo thời gian”.

2. Doanh nghiệp/tổ chức chỉ cần một vài lãnh đạo giỏi là nhận định sai

Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng, chúng tôi chỉ cần những nhà lãnh đạo giỏi dẫn dắt thì sẽ thành công, cấp dưới cứ thế mà theo gương. Tuy nhiên, nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo do Tổ chức Zenger Folkman tiến hành với 65,434 lãnh đạo toàn cầu chỉ ra quan niệm mỗi doanh nghiệp chỉ cần vài lãnh đạo xuất sắc là nhận định sai. Và một lãnh đạo giỏi dù là người đứng đầu công ty cũng chỉ ảnh hưởng tới chỉ số gắn kết của những người báo cáo trực tiếp với mình mà không phải với toàn bộ tổ chức.

TS. Joe Folkman phân tích: “Chúng tôi thấy có mối tương quan chặt chẽ giữa sự gắn kết và mức độ hài lòng của khách hàng, sự gắn kết và hiệu quả làm việc, sự gắn kết và khả năng thành công trong tổ chức. Điều mà tôi muốn trình bày ở đây là mọi lãnh đạo trong tổ chức đều có ảnh hưởng. Nếu bạn có những lãnh đạo cấp cao tuyệt vời và một lượng lớn lãnh đạo cấp dưới kém cỏi thì kết quả vẫn rất tệ. Những tổ chức mạnh luôn luôn có lãnh đạo xuất sắc ở mọi cấp độ. Một điều quan trọng nữa là bạn không biết được ai sẽ trở thành lãnh đạo giỏi sau này và cách duy nhất để biết là thông qua huấn luyện và phát triển để một số người sẽ hóa thành “thiên nga” và tạo ra kỳ tích”.

3. Chuẩn bị cho các lãnh đạo đảm nhận nhiệm vụ mới giống như trò chơi may rủi

Ví von việc nhiều doanh nghiệp đã từng để các nhà lãnh đạo chuẩn bị nhận nhiệm vụ mới giống như trò chơi may rủi, ông Joe Folkman liên hệ với trò cá độ trong đua ngựa. Ông cho rằng: “Nếu bạn xem một cuộc đua có 10 ngựa đua và đặt cược vào một con thì bạn có 10% cơ hội thắng, nhưng nếu đặt tiền cho tất cả, bạn có 100% cơ hội thắng vì một con trong số đó chắc chắn sẽ thắng. Tôi biết bạn không thể đặt cược cho tất cả ngựa, nhưng ngay cả khi bạn đặt cho năm con, bạn biết cơ hội thắng tăng lên theo cấp số nhân. Càng nhiều lãnh đạo được chuẩn bị để đảm nhận những vai trò lớn hơn sẽ làm tăng khả năng thành công của tổ chức”.

Khi các lãnh đạo được chuẩn bị, họ tìm ra khả năng và đam mê của mình, từ đó hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc. Nhưng mọi thứ sẽ không xảy ra cho tới khi bắt đầu quá trình phát triển. Thử thách của bạn là khám phá các tài năng tiềm ẩn!

4. Phụ nữ là nguồn tài năng tiềm ẩn trong tổ chức vì có hiệu quả lãnh đạo tổng thể đáng kể hơn so với nam giới

đội ngũ kế thừa hiệu quả từ TS. Joe Folkman

Kết quả một nghiên cứu trên 40.000 lãnh đạo nam và 22.000 lãnh đạo nữ đã công bố trên Havard Business Review (HBR) cho biết lãnh đạo nữ có hiệu quả lãnh đạo tổng thể cao hơn lãnh đạo nam. Điều này không có nghĩa là tất cả đàn ông đều kém hiệu quả hơn, vài người sẽ làm tốt hơn, nhưng trung bình phụ nữ có xu hướng được đánh giá cao hơn về năng lực lãnh đạo.  Kết quả này không bị ảnh hưởng bởi sự thiên vị của người đánh giá dù là nam hay nữ.

TS. Joe Folkman nhấn mạnh: “Hầu như không có nhiều phụ nữ đảm nhận vị trí lãnh đạo cấp cao trong ban lãnh đạo của các tổ chức. Nhưng những gì chúng tôi tìm ra trong nghiên cứu của mình là phụ nữ có thể là những lãnh đạo tuyệt vời. Đây là khám phá thú vị vì bạn có tài năng trong tổ chức nhưng lại không xem họ như là tài năng lãnh đạo. Nếu bạn có một nhiệm vụ mới, bạn có ứng viên nam và nữ, họ có năng lực như nhau, nếu bạn muốn đánh cược, tôi sẽ chọn ứng viên nữ

5. Sự tuột dốc của năng lực lãnh đạo

Khi đo lường mức độ hiệu quả của hơn 11,000 lãnh đạo, kết quả cho thấy hiệu quả lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo cấp cao đạt mức 73/100, cấp trung ở mức 58/100 và cấp thấp ở đạt mức 44/100. Các giám đốc nhân sự nhìn vào con số này sẽ hào hứng cho rằng kế hoạch kế nhiệm của mình đang chạy tốt bởi vì họ không tiến cử ngẫu nhiên mà chọn những người giỏi nhất ở cấp thấp để đưa lên cấp trung, và những lãnh đạo cấp trung giỏi nhất lên vị trí lãnh đạo cấp cao. 

Nhưng ở một diễn biến khác, một tổ chức mới tham gia vào nghiên cứu cho ra kết quả cấp cao của họ có hiệu quả lãnh đạo tổng thể ở mức 57/100, cấp trung ở phân vị 44/100 và cấp thấp ở mức 38/100. Điều thú vị đây là năng lực lãnh đạo giảm dần, như kiểu các lãnh đạo cấp cao đã tạo ra “cái trần nhà” và bạn đụng đầu vào trần và không thể vượt qua nó. Nhiều nhân viên bực mình vì họ nghĩ mình có thể làm tốt hơn sếp. Có thể là như vậy nhưng thông thường thì nếu sếp bạn đang ở mức này thì bạn có xu hướng kém hơn sếp một chút.

TS. Joe Folkman khuyến nghị: “Nếu bạn muốn có tổ chức thành công với những lãnh đạo tuyệt vời thì tất cả các cấp lãnh đạo cần được phát triển và nâng cao hiệu quả lãnh đạo, đặc biệt là những người đứng đầu tổ chức. Ở tổ chức có các cá nhân xuất sắc, lãnh đạo mọi cấp độ liên tục tham gia vào các chương trình phát triển”.

6. Khả năng lãnh đạo rất dễ lan truyền

Năng lực lãnh đạo dễ lây lan và những lãnh đạo giỏi ở cấp này sẽ ảnh hưởng tới lãnh đạo cấp tiếp theo. Người quản lý hiệu suất kém có nhân viên trực tiếp với hiệu suất kém. Người quản lý hiệu suất cao có nhân viên trực tiếp với hiệu suất cao

7. Người kém cỏi nhất trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của bản thân chính là họ

đội ngũ kế thừa hiệu quả từ TS. Joe Folkman

Bạn không nhận thức được cách mình lãnh đạo mặc dù điều đó hiển nhiên đối với người khác.

Khi phân tích khả năng dự đoán hiệu quả lãnh đạo của chính cá nhân với những người đánh giá khác nhau như là cấp trên, đồng nghiệp, các báo cáo trực tiếp và những người khác, nhận thấy khả năng dự đoán hiệu quả lãnh đạo tổng thể của nhà lãnh đạo dành cho chính bản thân mình chỉ đúng một nửa kết quả thực tế của họ bởi vì các lãnh đạo khác có thể đánh giá và thấu hiểu được bạn mà không cần là nhà tâm lý.

8. 30% lãnh đạo có điểm yếu chí tử và khả năng lãnh đạo có thể cải thiện đáng kể theo thời gian

TS. Joe Folkman cho biết: “Kết quả nghiên cứu chỉ ra gần 30% lãnh đạo có điểm yếu chí tử. Một trong những điểm yếu chí tử chính là ‘không có điểm mạnh’  và có thể gây ra tổn thất vì nó ‘định hình’ hình ảnh lãnh đạo của họ”.

Loại bỏ điểm yếu chí tử và phát triển điểm mạnh sẽ nâng cao hiệu quả làm việc. Thông thường chúng ta phải mất từ 18 – 24 tháng để một người phát triển và trau dồi một kỹ năng mới, kể cả những người kém có thể cải thiện điểm yếu chí tử và người giỏi có thể phát triển điểm mạnh, điều họ cần là cho họ thời gian. Để khám phá điểm yếu – điểm mạnh của bản thân, người lãnh đạo nên tham gia đánh giá 360 độ. Hơn 60% lãnh đạo khắc phục được điểm yếu chí tử của mình khi họ biết được điểm yếu của họ.

9. Hơn 40% người đang tham gia các chương trình phát triển lãnh đạo tiềm năng (HIPO) có thể đang ở sai chỗ

TS. Joe Folkman cho hay: “Một vấn đề của các chương trình HIPO là đôi lúc có sự thiên vị và người lọt vào chương trình HIPO chưa hẳn là lãnh đạo tiềm năng. Chúng ta có thể đánh giá thông qua 5 điểm yếu mà các HIPO thường mắc phải: tầm nhìn chiến lược, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, tốc độ làm việc, khả năng truyền cảm hứng và thúc đẩy người khác và Kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật”

10. Công việc mới và sự thăng chức đi kèm với gia tăng kỳ vọng

TS. Joe Folkman cho biết: “Nhiều lãnh đạo dùng đánh giá 360 độ thường xuyên để để hỗ trợ phát triển bản thân. Thật khó để đi đến đích khi không biết mình đang ở đâu. Nhiều người khi được đề bạt lên chức cảm giác hiệu suất làm việc của bản thân giảm đi. Kỳ thực là do kỳ vọng tăng lên đi cùng với trách nhiệm mới, công việc mới, kiến thức mới. Điều quan trọng là mọi người nhận thức được điều này và biết được vị trí của họ”.

Ông hy vọng những điều trên sẽ giúp bạn cải thiện việc lập kế hoạch kế nhiệm và quản lý hiệu quả làm việc trong tổ chức của mình, và tỷ lệ các nhà lãnh đạo kiệt xuất có thể tăng lên.

Sưu tầm bởi EMSC – Giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả

(028) 7777 9979