Các doanh nghiệp ngày nay ưa chuộng việc tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm nhiều hơn. Có thể thấy dạo quanh các tin tuyển dụng, đa phần là đăng tuyển vị trí có kinh nghiệm ít nhất 6 tháng trở lên. Những nhân viên có kinh nghiệm nắm bắt nhanh hơn, học việc tốt hơn, đỡ mất công đào tạo thậm chí còn mang nhiều giá trị hơn cho công ty. Nhưng điều này không hoàn toàn đúng; một số nhân viên có kỹ năng tốt không hẳn có thái độ tốt, chủ động làm việc, suy nghĩ sáng tạo và đôi khi còn làm hỏng văn hoá công ty.

Sự thành công của một công ty là tuyển được nhân viên biết “chủ động”, “sáng tạo” trong công việc. Vấn đề này vẫn đang là một bài toán đau đầu và cần lời giải bởi không phải lúc nào thăng chức cho nhân viên hay mở các lớp đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy,… sẽ thôi thúc nhân viên chủ động làm việc và phát huy khả năng của bản thân nhiều hơn. Tuy nhiên, nếu không thực sự hiểu được nhu cầu và động lực thực sự để thúc đẩy của mỗi cá nhân, việc thôi thúc nhân viên chủ động làm việc hăng say hơn vẫn sẽ là một bài toán còn bỏ ngỏ.

Vậy làm sao để nhân viên thực sự chủ động

Nếu chúng ta biết cách tác động đến nhân viên thì hoàn toàn có cách tác động tới họ. Có một số biện pháp rất đơn giản dễ dàng tìm thấy ở một số công ty.

Chủ động được chia ra 3 mức sau:

Mức 1: Nhân viên chủ động làm việc.

Từ mức nhân viên thấp nhất trở đi, các quy trình, quy định, công việc nên được cụ thể hoá kỹ càng. Ban đầu việc thực hiện theo quy trình có thể gây khó chịu cho nhân viên nhưng lâu dần việc này sẽ trơ thành thói quen và công việc sẽ được tự động hoá trong đầu và hành động của nhân viên.

Lâu dần, điều này sẽ thành một quy tắc và nhân viên sẽ đam mê thế hiện kỹ năng của mình hơn là việc cảm thấy nó quá ràng buộc, bí bách. Ngoài ra còn cần phải có thêm một số hình thức “sắt đá”. Ai làm sai quy trình sẽ bị phạt chứ không thể coi nó như cái huân chương đeo cho đẹp trên tấm áo doanh nghiệp.

Mức 2: Nhân viên chủ động suy nghĩ.

Đó là khi họ biết họ được phép làm những gì trong quyền hạn của mình. Họ hiểu hành động của họ mang tới kết quả cụ thể ra sao. Tăng doanh số hay ổn định đội ngũ? Mở rộng khách hàng hay tập trung vào từng phân khúc. Tóm lại, sếp cần vạch rõ quyền hạn và hành động của nhân viên, cho nhân viên biết rõ các chỉ số hay tiêu chó đánh giá mà sếp sẽ áp dụng để đánh giá chất lượng và số lượng công việc của họ.

Nếu làm tốt ở mức 2, thì nhân viên tuy bị giới hạn hành vi cụ thể nhưng vẫn có thể sáng tạo mang tính điều chỉnh trong phạm vi cho phép.

Mức 3: Chủ động chịu trách nhiệm.

Tính chủ động lên cao nhất khi nhân viên được tin tưởng, được trao quyền và thực thi quyền đó mỗi ngày. Có nhiều sếp giao cho nhân viên là quản lý nhưng lại không cho cho họ biết tình hình kinh doanh công ty ra sao, nguồn hàng ở đâu, khách hàng cụ thể là ai… Tất cả là do họ sợ giao quyền nhiều thì nhân viên sẽ tự chủ quá mà hoá “tác quái”.

Ở những công ty khác trao quyền thành công, cấp dưới có ý thức chủ động chịu trách nhiệm rất tốt. Thậm chí sếp còn chia sẻ cổ phần và những thông tin mật cho người quản lý của mình. Họ khiến người quản lý đó thấy rằng mình đang làm việc với người anh em, không phân biệt chủ tớ, thoải mái tranh luận để cùng phát triển. Đến mức này, chủ doanh nghiệp có mặt hay không không quan trọng nữa bởi ông đã tìm được một người có thể không tài năng bằng nhưng lại tận tâm và hết lòng với công việc đó.

Sưu tầm bởi EMSC – Giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả